{"id":353,"date":"2018-08-27T22:30:33","date_gmt":"2018-08-27T22:30:33","guid":{"rendered":"http:\/\/hra.pr\/transformacion-del-rendimiento-a-traves-del-liderazgo-y-la-cultura\/"},"modified":"2018-10-25T04:06:18","modified_gmt":"2018-10-25T04:06:18","slug":"transformacion-del-rendimiento-a-traves-del-liderazgo-y-la-cultura","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hra.pr\/es\/transformacion-del-rendimiento-a-traves-del-liderazgo-y-la-cultura\/","title":{"rendered":"Transformaci\u00f3n del rendimiento a trav\u00e9s del liderazgo y la cultura"},"content":{"rendered":"
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EL DESAF\u00cdO<\/strong><\/p>\n

El departamento de perforaci\u00f3n y terminaci\u00f3n de una importante compa\u00f1\u00eda petrolera presentaba un bajo rendimiento, e incluso se planteaban interrogantes ante el Consejo sobre inversiones futuras.\u00a0 La tecnolog\u00eda no era el problema; contaban con la mejor dentro del sector.\u00a0 El Gerente General sab\u00eda que era necesario un enfoque diferente, uno que implicara la inteligencia Emocional (EQ) en lugar del coeficiente Intelectual (IQ).<\/p>\n

MEDIDAS ADOPTADAS<\/strong><\/p>\n

El Gerente General condujo intencionadamente a la organizaci\u00f3n por una traves\u00eda de rendimiento, tomando medidas para romper con la autocomplacencia, comprometer y cambiar a sus l\u00edderes principales y vigorizar una “coalici\u00f3n” de agentes de cambio para convertirse en l\u00edderes en todos los niveles de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Clave del \u00e9xito:\u00a0 Crear una visi\u00f3n del rendimiento actual como un asunto manejable; incorporar a la organizaci\u00f3n en una visi\u00f3n de c\u00f3mo podr\u00eda llegar a ser el futuro cuando eso mejore; y crear una misi\u00f3n a corto plazo basada en los comportamientos de liderazgo centrados en<\/p>\n

la rendici\u00f3n de cuentas, en prioridades y objetivos claros, y en la disciplina operacional.<\/p>\n

ENFOQUE<\/b><\/span><\/p>\n

El enfoque de Hawk\u2019s Ridge Associates crea una sensaci\u00f3n de pertenencia en toda la organizaci\u00f3n respecto del estado futuro y el camino para alcanzarlo. Los pasos iniciales de compromiso brindan a los miembros de la organizaci\u00f3n una oportunidad para colaborar en definir los cambios necesarios, incorpor\u00e1ndolos como arquitectos del cambio a trav\u00e9s de entrevistas y un proceso de an\u00e1lisis conjunto<\/span><\/span>. \u00a0\u00a0<\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

En este caso, las entrevistas y la evaluaci\u00f3n de documentos indicaron las causas fundamentales de muchas deficiencias de rendimiento relacionadas con el incumplimiento de la ejecuci\u00f3n de los procesos aprobados.\u00a0 Los procedimientos exist\u00edan, pero no se respetaban.\u00a0 \u00bfPor qu\u00e9?\u00a0 Mediante la participaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n, el equipo pudo determinar que las causas estaban relacionadas con comportamientos de liderazgo.<\/p>\n<\/div>

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LOS CAMBIOS<\/strong><\/p>\n

Hawk\u2019s Ridge ayud\u00f3 al Gerente General y a sus l\u00edderes a generar una idea de lo que ser\u00eda un rendimiento excelente, y a establecer un objetivo para el a\u00f1o siguiente:\u00a0 lograr que se cumplieran todos los par\u00e1metros presupuestarios del siguiente a\u00f1o.\u00a0 Respaldaron esta misi\u00f3n tres \u00e1reas cr\u00edticas de enfoque de liderazgo:<\/p>\n

    \n
  • Responsabilidad<\/strong>:<\/b>\u00a0 El Gerente General se enfrentaba a una cultura que consideraba la “responsabilidad” (rendici\u00f3n de cuentas) como el acto de asumir la culpa cuando algo sal\u00eda mal.\u00a0 El equipo de Hawk\u2019s Ridge ayud\u00f3 a los l\u00edderes a redefinir la responsabilidad como un proceso de articulaci\u00f3n de expectativas claras, alineaci\u00f3n en funci\u00f3n de los elementos necesarios para terminar tareas, realizaci\u00f3n de un seguimiento y de consecuencias positivas o negativas.\u00a0 Esto cambi\u00f3 la percepci\u00f3n de la responsabilidad vista como un “mea culpa” y la convirti\u00f3 en una b\u00fasqueda de rendimiento orientada a la acci\u00f3n. <\/span><\/li>\n
  • Prioridades y objetivos de rendimiento<\/strong>:<\/b>\u00a0 Hawk\u2019s Ridge descubri\u00f3 que la Voz de la organizaci\u00f3n indicaba una falta de claridad en las prioridades.\u00a0 Algunos procedimientos no se respetaban porque \u201cno hab\u00eda tiempo para hacer todo\u201d poniendo as\u00ed los procedimientos de entrega y el dise\u00f1o de pozos en la misma bolsa que las tareas administrativas.\u00a0 El objetivo de cumplir los par\u00e1metros presupuestarios les dio a las personas espacio para cuestionar tareas no centrales, aun cuando estaban obligadas a rendir cuentas respecto de las tareas esenciales para la misi\u00f3n.<\/span><\/li>\n
  • Disciplina operacional<\/strong>:\u00a0 Se observ\u00f3 que los l\u00edderes violaban los est\u00e1ndares y procedimientos, lo que iba en detrimento de la percepci\u00f3n del cumplimiento como una obligaci\u00f3n.\u00a0 A menudo, existen motivos para modificar los planes o procedimientos, por esto los l\u00edderes comenzaron a darle mayor transparencia a las deliberaciones sobre estas decisiones.\u00a0 Las personas comprendieron c\u00f3mo tratar las excepciones como tales y evitar que se conviertan en la norma.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

    Estos cambios no podr\u00edan alcanzarse a menos que los propios l\u00edderes hicieran cambios visibles.\u00a0 Hawk\u2019s Ridge ayud\u00f3 al Gerente General y a los l\u00edderes clave de la organizaci\u00f3n a definir planes de cambio de comportamiento para apoyar el cambio de cultura, con acciones espec\u00edficas que los ayudaron a desarrollarse como l\u00edderes, vistos como representativos del nuevo modo de trabajo, incluso mientras la industria estaba distra\u00eda por los precios del petr\u00f3leo en r\u00e1pido descenso.<\/p>\n

    LOS RESULTADOS<\/strong><\/p>\n

    Una encuesta a un a\u00f1o del esfuerzo de transformaci\u00f3n indic\u00f3 que la misi\u00f3n y las \u00e1reas de enfoque de comportamiento se hab\u00edan consolidado:\u00a0 Las personas cre\u00edan en ellas y estaban trabajando para hacerlas realidad.<\/p>\n

    El equipo logr\u00f3 su objetivo en 2016: cumplieron todos los par\u00e1metros, incluso respecto de la seguridad. Mediante la transformaci\u00f3n de rendimiento, el Gerente General y su equipo ahorraron $797 millones de capital con un 40% de mejora en la eficiencia de ejecuci\u00f3n.<\/p>\n<\/div>

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