EL DESAFÍO

El departamento de perforación y terminación de una importante compañía petrolera presentaba un bajo rendimiento, e incluso se planteaban interrogantes ante el Consejo sobre inversiones futuras.  La tecnología no era el problema; contaban con la mejor dentro del sector.  El Gerente General sabía que era necesario un enfoque diferente, uno que implicara la inteligencia Emocional (EQ) en lugar del coeficiente Intelectual (IQ).

MEDIDAS ADOPTADAS

El Gerente General condujo intencionadamente a la organización por una travesía de rendimiento, tomando medidas para romper con la autocomplacencia, comprometer y cambiar a sus líderes principales y vigorizar una «coalición» de agentes de cambio para convertirse en líderes en todos los niveles de la organización.

Clave del éxito:  Crear una visión del rendimiento actual como un asunto manejable; incorporar a la organización en una visión de cómo podría llegar a ser el futuro cuando eso mejore; y crear una misión a corto plazo basada en los comportamientos de liderazgo centrados en

la rendición de cuentas, en prioridades y objetivos claros, y en la disciplina operacional.

ENFOQUE

El enfoque de Hawk’s Ridge Associates crea una sensación de pertenencia en toda la organización respecto del estado futuro y el camino para alcanzarlo. Los pasos iniciales de compromiso brindan a los miembros de la organización una oportunidad para colaborar en definir los cambios necesarios, incorporándolos como arquitectos del cambio a través de entrevistas y un proceso de análisis conjunto.   

En este caso, las entrevistas y la evaluación de documentos indicaron las causas fundamentales de muchas deficiencias de rendimiento relacionadas con el incumplimiento de la ejecución de los procesos aprobados.  Los procedimientos existían, pero no se respetaban.  ¿Por qué?  Mediante la participación de la organización, el equipo pudo determinar que las causas estaban relacionadas con comportamientos de liderazgo.

LOS CAMBIOS

Hawk’s Ridge ayudó al Gerente General y a sus líderes a generar una idea de lo que sería un rendimiento excelente, y a establecer un objetivo para el año siguiente:  lograr que se cumplieran todos los parámetros presupuestarios del siguiente año.  Respaldaron esta misión tres áreas críticas de enfoque de liderazgo:

  • Responsabilidad:  El Gerente General se enfrentaba a una cultura que consideraba la «responsabilidad» (rendición de cuentas) como el acto de asumir la culpa cuando algo salía mal.  El equipo de Hawk’s Ridge ayudó a los líderes a redefinir la responsabilidad como un proceso de articulación de expectativas claras, alineación en función de los elementos necesarios para terminar tareas, realización de un seguimiento y de consecuencias positivas o negativas.  Esto cambió la percepción de la responsabilidad vista como un «mea culpa» y la convirtió en una búsqueda de rendimiento orientada a la acción.
  • Prioridades y objetivos de rendimiento:  Hawk’s Ridge descubrió que la Voz de la organización indicaba una falta de claridad en las prioridades.  Algunos procedimientos no se respetaban porque “no había tiempo para hacer todo” poniendo así los procedimientos de entrega y el diseño de pozos en la misma bolsa que las tareas administrativas.  El objetivo de cumplir los parámetros presupuestarios les dio a las personas espacio para cuestionar tareas no centrales, aun cuando estaban obligadas a rendir cuentas respecto de las tareas esenciales para la misión.
  • Disciplina operacional:  Se observó que los líderes violaban los estándares y procedimientos, lo que iba en detrimento de la percepción del cumplimiento como una obligación.  A menudo, existen motivos para modificar los planes o procedimientos, por esto los líderes comenzaron a darle mayor transparencia a las deliberaciones sobre estas decisiones.  Las personas comprendieron cómo tratar las excepciones como tales y evitar que se conviertan en la norma.

Estos cambios no podrían alcanzarse a menos que los propios líderes hicieran cambios visibles.  Hawk’s Ridge ayudó al Gerente General y a los líderes clave de la organización a definir planes de cambio de comportamiento para apoyar el cambio de cultura, con acciones específicas que los ayudaron a desarrollarse como líderes, vistos como representativos del nuevo modo de trabajo, incluso mientras la industria estaba distraía por los precios del petróleo en rápido descenso.

LOS RESULTADOS

Una encuesta a un año del esfuerzo de transformación indicó que la misión y las áreas de enfoque de comportamiento se habían consolidado:  Las personas creían en ellas y estaban trabajando para hacerlas realidad.

El equipo logró su objetivo en 2016: cumplieron todos los parámetros, incluso respecto de la seguridad. Mediante la transformación de rendimiento, el Gerente General y su equipo ahorraron $797 millones de capital con un 40% de mejora en la eficiencia de ejecución.