Una Forma De Trabajo Revolucionaria: El Carácter Interfuncional Del Éxito En Esquisto

Cómo gestionar la carrera

La industria del gas y el petróleo es, a veces, una industria de ritmo acelerado y, otras veces, de ritmo lento al compás de economías volátiles. Reaccionar al mercado ha sido la causa de la caída de muchas empresas, pero David Banks tuvo una idea mejor… quiso formar un equipo que fuera proactivo, que pudiera responder a los cambios de la industria tan rápido como lo demandaran los mercados.

En junio de 2013, BHP Billiton era un experimentado productor de gas y petróleo, pero un relativo “novato” en los yacimientos de roca de esquisto terrestres. David Banks acudió a Rachel Jackson y ella aceptó el cargo de Gerente de Entrega de Pozos de Eagle Ford. Dave pensó en trabajar con Rachel para desarrollar una función de Entrega de Pozos como una “sala de máquinas de valor” para Eagle Ford que fuera escalable y trasladable entre Unidades de producción.

La función específica de Rachel era desarrollar un equipo que coordinara los esfuerzos de todos los grupos funcionales para planificar y administrar los pozos a través del proceso para planificarlos desde el concepto hasta la producción.

Al ingresar en su nueva función, Rachel pensó en usar el resto del 2013 y la primera mitad del 2014 para diseñar la especialidad funcional de Entrega de Pozos de BHP Billiton North American Shale (roca de esquisto) con una responsabilidad desde el Inventario de futuros pozos hasta ponerlos en la Línea de producción.

“Desde un principio, el camino de Entrega de Pozos se centró en la demarcación para iniciar la perforación del pozo. Ahora tenemos la responsabilidad de coordinación desde el Inventario de futuros pozos hasta ponerlos en la Línea de producción. ”

A fines de junio del 2014, el equipo de Rachel había desarrollado sus procesos internos, creado reuniones adecuadas para sus fines y presentado un conjunto de parámetros con un enfoque en mostrar la emocionante historia de Eagle Ford. Sin embargo, el equipo sintió una necesidad de seguir optimizando y mejorando el proceso de Entrega de Pozos yendo más allá de su grupo funcional y desarrollando una alineación interfuncional.

Habían crecido grupos funcionales entre los ingenieros, los científicos y el personal, y se habían desarrollado compartimentos estancos entre los grupos. La organización había desarrollado excelencia funcional, pero a expensas de la alineación interfuncional. En aquel momento, CNN Money¹ informaba que los precios del petróleo estaban en 5 por barril y, a ese precio, BHP Billiton y el resto de Eagle Ford estaban en condiciones de aumentar la cantidad de plataformas y brigadas de terminación. Con compartimentos estancos excelentes a nivel funcional y un equipo relativamente nuevo, Eagle Ford desarrolló con éxito una superficie, sumó reservas y producción, y logró objetivos presupuestarios para la Entrega de Pozos petroleros. Sin embargo, el ritmo era rápido y agotador para el equipo de Entrega de Pozos. Aun así, creían que podían mejorar.

“No sé dónde termina mi trabajo y dónde empieza el trabajo de la siguiente persona. Necesitamos líneas claras de rendición de cuentas y funciones y responsabilidades definidas.”

A precios superiores a 0 por barril, había mucho que aprender, pero Dave Banks sabía que una de dos cosas estaba por suceder… y necesitaba que su equipo estuviera preparado. El precio por barril de petróleo seguiría siendo superior a 0, lo que conllevaría a continuidad del desafiante entorno de ritmo acelerado para su equipo, o el precio caería rápidamente debido a la saturación del producto a comercializar. Ambas hipótesis tenían consecuencias significativas, y ambas requerían atención inmediata.

Al darse cuenta del importante desafío que afrontaban, Dave y Rachel buscaron ayuda externa para brindar una comprensión ‘imparcial’ de la naturaleza y los posibles impactos de las oportunidades de optimizar y mejorar la capacidad de Eagle Ford para comercializar pozos.

Este esfuerzo comenzó por entender las percepciones y perspectivas sobre la Entrega de Pozos en todos los grupos funcionales de Eagle Ford. La “Voz de la organización” se captó a través de una serie de entrevistas en donde se buscaba una opinión de los éxitos recientes junto con las oportunidades para el futuro. El equipo usó una perspectiva de proveedor-cliente para centrar el estudio en interfaces.

“Necesitábamos entender cómo estaban desalineados los grupos y cómo sus decisiones funcionales afectaban a otros grupos. No podíamos seguir operando en compartimentos estancos y esperar tener éxito.”

“Reunir al equipo para afrontar nuestros problemas de manera colectiva parece ser una reacción intuitiva. Cuando observa cómo sus decisiones afectan a otros grupos, realmente cambia la manera en que hace negocios. Ver los comentarios, impresos en papel, me hizo reflexionar sobre por qué hacíamos algunas de las cosas que hacíamos.”

El análisis de la “Voz de la organización” destacó la naturaleza interdependiente de entregar pozos en extensiones de roca de esquisto, y la necesidad de una coordinación y comprensión interfuncional.

“No estamos correctamente estructurados para la integración y no contamos con directrices que nos indiquen cómo poner en práctica las ideas.”

Corredores, ¡PREPÁRENSE!

El análisis interfuncional culminó en un área remota facilitada donde los miembros del equipo crearon y acordaron una visión de lo que una “buena” entrega de pozos “debía ser” y destacaron la necesidad de procesos alineados, un sistema de gestión y parámetros. El trabajo luego identificó los cambios necesarios para lograr la visión definida de una “buena”entrega de pozos.

Utilizando los resultados acordados como base, Rachel le presentó al equipo de Entrega de Pozos un proceso constitutivo simplificado para lograr la participación de miembros de múltiples funciones en la resolución de problemas. Los Equipos Constitutivos sus esfuerzos en tres áreas concretas:

• El proceso completo, con un análisis detallado en la demarcación y los terrenos y la Planificación de contingencias
• Los sistemas de gestión
• Los parámetros

¡Vaya despacio para ir más rápido!

Entonces, una alianza de grupos funcionales alineados definió conjuntamente un camino para clarificar los pasos del proceso, las interfaces y la asignación de tareas, mientras que Eagle Ford comenzaba a entregar pozos ‘de forma conjunta’.

“Durante la reunión externa, hablamos sobre lo que representamos y sobre cómo haríamos para que nuestra Entrega de Pozos sea la mejor del mundo. Ahora tenemos una visión común de lo que es una ‘buena’  entrega de pozos y seguimos ejecutando nuestro plan para lograr esa visión.”

La documentación de su proceso ‘tal y como se presenta’ se convirtió rápidamente en un desafío. Hubo varias iniciativas graduales en curso para capturar de forma independiente los procesos funcionales,independientes de otros grupos. Los miembros del equipo interfuncional vieron ‘soluciones’ inmediatas que los hicieron reflexionar más allá de su grupo funcional y que agilizarían la puesta de pozos en la línea de producción. Aunque la opinión inicial fue “contamos con un buen proceso, solo tenemos que compartir lo que hemos documentado y continuar con el uso de herramientas Lean para desarrollar eficiencias”, el equipo interfuncional tenía un punto de vista distinto.

Estaban aprendiendo rápidamente como, colectivamente, la organización podía lograr un mejor desempeño. Revisaron su proceso con interfaces y asignación de responsabilidades interfuncionales utilizando herramientas Lean y produjeron el resultado en formato electrónico que es: fácil de utilizar, de fácil acceso mediante una computadora o tableta, capaz de evolucionar a lo largo del tiempo y que utiliza herramientas y plataformas de TI actuales. El flujo acordado ahora apoya la rendición de cuentas de todas las funciones, lo que nos permite realizar un trabajo más óptimo y eficiente y ajustar nuestros recursos para cumplir con el nivel de inventario de las tareas en cada paso del proceso.

El equipo trabajó en todas las funciones para crear una serie de puntos de decisión y reuniones adecuadas a sus fines para fomentar la colaboración a lo largo del proceso.

Los miembros de cada grupo funcional que tuvieron un impacto directo en poner los pozos en la línea de producción participaron en la documentación y perfeccionamiento del proceso completo.

Los miembros del equipo desarrollaron una profunda comprensión del flujo de trabajo global y de las interfaces y la asignación de responsabilidades funcionales. Se identificaron puntos de decisión clave a lo largo del proceso, con una definición clara de quién tomaba la decisión y quién más debía participar.

Al mismo tiempo, el equipo también desarrolló un sólido proceso de planificación de contingencias que le permite prever con mucha más anticipación y reaccionar con suficiente tiempo ante pozos o plataformas de alto riesgo que puedan requerir cambios en los acuerdos sobre tierras. Mediante la creación de un proceso que haga un seguimiento y control de pozos (o plataformas) desde el inventario de futuros pozos hasta ponerlos en la línea de producción, los planificaciones de Entrega de Pozos cuentan con la transparencia necesaria para maximizar las decisiones de valor que tienen un impacto directo en el valor actual neto (NVP).

Rachel animó al equipo para que incrementen su tiempo de planificación para prever con mayor anticipación. Como resultado, todas las funciones ahora tienen tiempo para prepararse de forma eficaz y eficiente para la ejecución, la cual ha experimentado una reducción del 36% del tiempo de liberación del equipo de perforación para poner los pozos en la línea de producción durante el año pasado. La cantidad adecuada de tiempo de planificación está directamente relacionada con operaciones más seguras, eficientes y eficaces.

Los miembros del equipo ahora conocen sus funciones y responsabilidades individuales, lo que redunda en “menos tiempo de búsqueda y más tiempo de trabajo”.

Para vigilar y evaluar su rendimiento, el equipo desarrolló un enfoque de parámetros en cascada : un tablero que examina el Nivel 1, Parámetros de proceso; el Nivel 2, Parámetros funcionales; y el Nivel 3, Indicadores de máximo nivel, para evaluar el proceso de decisión de Entrega de Pozos creado en torno al Valor para Eagle Ford.

¡VAMOS! Solo recuerde…
Es un maratón, no una carrera corta

Los beneficios obtenidos están apenas comenzando: $76 millones del valor actual neto hasta la fecha, más alineación, más transparencia, menos “ruido” y la flexibilidad para responder juntos a los desafíos comerciales cambiantes.

La claridad del proceso completo y sus interfaces le han proporcionado a cada función un entendimiento de lo que necesitan brindar a quién, y cuándo, para que el proceso general sea más eficaz.

Cada grupo funcional ahora está preparado para ajustar sus procesos internos para cumplir sus responsabilidades del proceso general de entrega de pozos, creando alineación interfuncional.

“Ahora entendemos el impacto de nuestras acciones y decisiones sobre otras funciones  y la eficiencia global de entrega de pozos.”

Esta perspectiva de “el bosque” genera un rápido compromiso y alineación sobre decisiones clave, las que se alcanzan por medio de reuniones estructuradas y eficaces creadas especialmente para apoyar el flujo de trabajo de Eagle Ford.

El uso extendido de herramientas, como el DPR, la DSO y los nuevos indicadores de rendimiento, crean transparencia en los grupos funcionales, al ofrecer una visión clara del impacto de las actividades de cada función sobre otras, y al permitir que los grupos observen cómo obtener su optimización para maximizar el valor para la Unidad de Producción (PU) de Eagle Ford.

En el caso del equipo de Entrega de Pozos, el proceso optimizado definido, las funciones y responsabilidades claras, la documentación normalizada y las herramientas comunes lo han preparado para apoyar esta forma revolucionaria de trabajo.  Los nuevos miembros del equipo pueden convertirse rápidamente en miembros productivos, integrándose con rapidez a un equipo con una identidad y un espíritu de equipo fuertes.

“Ahora tenemos una misión: coordinar los grupos funcionales de Eagle Ford para aportar valor a la Unidad de Producción.”

Esta nueva forma de trabajo ha preparado al amplio equipo de Eagle Ford para afrontar juntos los problemas y desafíos comerciales en todas las funciones. Originalmente diseñado en tiempos de incremento de la producción, el nuevo proceso, el sistema de gestión y, lo más importante, el modo de trabajo, han preparado a la Unidad de Producción de Eagle Ford para enfrentar eficazmente el problema de la disminución de los precios del petróleo y la actividad reducida,simultáneamente.

Aunque en la actualidad se aplica principalmente en Eagle Ford, este modo revolucionario de trabajo, con sus procesos y herramientas escalables y transferibles, pueden agregar valor a cualquier extensión productiva de roca de esquisto.

¿Ahora qué?

El liderazgo de David y Rachel creó una organización de ‘aprendizaje’  con ingenieros de gran potencial dispuestos a centrar su atención en un esfuerzo constante por mejorar el proceso.

“Aun cuando las cosas funcionan bien, puede haber enormes beneficios en profundizar, en solicitar una revisión objetiva externa centrada en la mejora continua.”

Sin embargo, en diciembre del 2014, las preocupaciones de Dave se hicieron realidad. “La fuerte caída, superior al 40%, de los precios del petróleo con respecto a los precios más altos registrados en junio reflejan cambios drásticos en el suministro marginal del petróleo, con un cambio en las expectativas en la demanda y, de manera crítica, un cambio en la perspectiva de la política monetaria”,  anunció  Jeffrey Rosenberg de Market Realist.

Source: S&P Dow Jones Indicies
Rosenberg, J. , (2014)

“Actualmente, juntos estamos en condiciones de manejar fácilmente los incrementos o las disminuciones.”

Los próximos pasos del equipo son establecer los elementos para asegurar la sostenibilidad y mejorar continuamente el rendimiento de Entrega de Pozos en Eagle Ford.

El equipo “inventó” su función en el ejercicio 2013 (FY13), la mejoró gradualmente en el 2014 (FY14), y luego trabajó para impulsar un cambio radical en el rendimiento a lo largo del 2015 (FY15):

“Eagle Ford encabeza la incitativa de la roca de esquisto terrestre de BHP Billiton.”

Los resultados hasta la fecha indican que se ha logrado el cambio radical del rendimiento.  Seguir con el camino de mejora exigirá que los cambios se gestionen mediante un enfoque sistemático, que no dependa de un individuo. Sin un enfoque en la mejora continua, el rendimiento eventualmente  alcanzará su límite o incluso descenderá.

La administración del proceso, actualmente adaptada a sus fines, para la Unidad de Producción de Eagle Ford, diseñada para ser escalable y transportable a los activos nuevos o existentes, proporcionará la gobernanza necesaria:

• Asegurando acceso a la información para todos aquellos implicados en la entrega de pozos en Eagle Ford
• Haciendo un seguimiento de los resultados
• Administrando el cambio para actualizar adecuadamente los procesos, los sistemas y las herramientas
• Dando pasos hacia atrás periódicos (recomendado en intervalos de 6 meses) diseñados para que las funciones de Eagle Ford entiendan lo que marcha bien y los desafíos se experimentan
  • Definición conjunta de la próxima posición objetivo: cuáles son los próximos cambios que el equipo de Eagle Ford realizará para resolver los problemas identificados
  • Adoptando cambios de manera conjunta
• Asegurando la transferencia de conocimientos

A lo largo de este camino, el equipo de Eagle Ford creó un modo de trabajo interfuncional para alcanzar el éxito en la roca de esquisto, y el proceso y las herramientas que respaldan ese nuevo modo de trabajo. El equipo está dispuesto a compartirlo con todas las Unidades de Producción para ayudar a BHP Billiton a ser el último de pie en el sector de roca de esquisto terrestre.